Делегирование. Путешествие в новую реальность.
В статье “Делегирование как искусство” мы говорили о внутренних ограничениях, предубеждениях и страхах руководителей
Сегодня давайте обсудим, как эти предубеждения усложняют жизнь и мешают достигать поставленных целей.
Начнем с самого важного. Чтобы изменить свой подход к делегированию и начать двигаться вперед, необходимо прежде всего свои предубеждения признать.
И признав, увидеть, как эти предубеждения ограничивают самого руководителя.
Только тогда можно начать путешествие в новую реальность, которая называется «Делегирование»
Предубеждение «Я сделаю лучше»
Чем ограничивает такое предубеждение?
Во первых, руководитель тратит время и усилия на выполнение работы, которую мог выполнить другой человек, его непосредственный подчиненный. А время- ресурс невосполнимый. Есть риск, что часть своей непосредственной работы менеджер попросту не успеет сделать.
Речь идет прежде всего о планировании, мотивации сотрудников и контроле- то есть тех функциях, которые в большинстве случаев не делегируются и должны быть выполнены самим руководителем. Во вторых, такой подход противоречит принципу развития подчиненных.
Если руководитель не позволяет сотрудникам выполнять новые задания и расширять полномочия, говорить о развитии и подготовке к переходу на новые должности нельзя.
А подготовка кадрового резерва- тоже одна из непосредственных обязанностей менеджера.
Предубеждение второе «Я им не доверяю»
Даже если я как руководитель не говорю об этом в открытую, мой подход легко считывается сотрудниками.
Риск очевиден. Я не доверяю подчиненным, поэтому не делегирую им обязанности. Как результат мои подчиненные перестают проявлять инциативу, а также начинают перепроверять, правильно ли они делают.
Чем больше недоверия- тем выше пассивность и неуверенность, которые, в свою очередь, усиливают недоверие.
Еще одно предубеждение «Я не хочу рисковать»
Действительно, зачем мне рисковать? Так часто рассуждают менеджеры.
Ведь могут возникнуть проблемы, справляться с которыми придется самому руководителю.
ПО нашему мнению, это предубеждение напрямую связано с двумя предыдущими, а также, часто, с недостаточным пониманием,
какие обязанности можно и нужно делегировать и как именно это делать
Действительно, есть часть функций, которые менеджеру необходимо выполнять самому, они не делегируются.
К этим функциям относятся стратегическое планирование, мотивация, контроль, конфиденциальные и дисциплинарные активности.
Кроме того, не стоит забывать, что делегирование само по себе может и должно предполагать наличие выборочного контроля, а значит, проблема может быть устранена прежде, чем произойдет неудача.
Все эти предубеждения искоренить нелегко.
Научиться рисковать, быть уверенным, доверять- это серьезная внутрення работа для каждого руководителя.
Однако результат того стоит. У руководителя появляется больше времени, которое может быть потрачено на планирование и анализ, а у подчиненых- новые интересные проекты, которые помогут им в развитии и поднимут мотивацию.
Однако часть проблем в делегировании связана именно с подчиненными.
Оказывается, сами подчиненные порой избегают ответственности и не хотят новых делегированных обязанностей. Почему? Об этом- в нашей следующей статье.
На Территории Высокоэффективных Команд Хайп Тим мы поможем Вам усовершенствовать ваши навыки делегирования
Будьте с нами!
