Делегирование. Путешествие в новую реальность

Делегирование. Путешествие в новую реальность.

В статье “Делегирование как искусство” мы говорили о внутренних ограничениях, предубеждениях и страхах руководителей

Сегодня давайте обсудим, как эти предубеждения усложняют жизнь и мешают достигать поставленных целей.

Начнем с самого важного. Чтобы изменить свой подход к делегированию и начать двигаться вперед, необходимо прежде всего свои предубеждения признать.

И признав, увидеть, как эти предубеждения ограничивают самого руководителя.

Только тогда можно начать путешествие в новую реальность, которая называется «Делегирование»

 

Предубеждение «Я сделаю лучше»

Чем ограничивает такое предубеждение?

Во первых, руководитель тратит время и усилия на выполнение работы, которую мог выполнить другой человек, его непосредственный подчиненный. А время- ресурс невосполнимый. Есть риск, что часть своей непосредственной работы менеджер попросту не успеет сделать.

Речь идет прежде всего о планировании, мотивации сотрудников и контроле- то есть тех функциях, которые в большинстве случаев не делегируются и должны быть выполнены самим руководителем. Во вторых, такой подход противоречит принципу развития подчиненных.

 

Если руководитель не позволяет сотрудникам выполнять новые задания и расширять полномочия, говорить о развитии и подготовке к переходу на новые должности нельзя.

А подготовка кадрового резерва- тоже одна из непосредственных обязанностей менеджера.

Предубеждение второе «Я им не доверяю»

Даже если я как руководитель не говорю об этом в открытую, мой подход легко считывается сотрудниками.

Риск  очевиден. Я не доверяю подчиненным, поэтому не делегирую им обязанности. Как результат мои подчиненные перестают проявлять инциативу, а также начинают перепроверять, правильно ли они делают.

Чем больше недоверия- тем выше пассивность и неуверенность, которые, в свою очередь, усиливают недоверие.

Еще одно предубеждение «Я не хочу рисковать»

Действительно, зачем мне рисковать? Так часто рассуждают менеджеры.

Ведь могут возникнуть проблемы, справляться с которыми придется самому руководителю.

ПО нашему мнению, это предубеждение напрямую связано с двумя предыдущими, а также, часто, с недостаточным пониманием,

какие обязанности можно и нужно делегировать и как именно это делать

Действительно, есть часть функций, которые менеджеру необходимо выполнять самому, они не делегируются.

К этим функциям относятся стратегическое планирование, мотивация, контроль, конфиденциальные и дисциплинарные активности.

Кроме того, не стоит забывать, что делегирование само по себе может и должно предполагать наличие выборочного контроля, а значит, проблема может быть устранена прежде, чем произойдет неудача.

Все эти предубеждения искоренить нелегко.

Научиться рисковать, быть уверенным, доверять- это серьезная внутрення работа для каждого руководителя.

Однако результат того стоит. У руководителя появляется больше времени, которое может быть потрачено на планирование и анализ, а у подчиненых- новые интересные проекты, которые помогут им в развитии и поднимут мотивацию.

Однако часть проблем в делегировании связана именно с подчиненными.

 

Оказывается, сами подчиненные порой избегают ответственности и не хотят новых делегированных обязанностей. Почему? Об этом- в нашей следующей статье.

 

strategycheskye sessyi

На Территории Высокоэффективных Команд Хайп Тим мы поможем Вам усовершенствовать ваши навыки делегирования

Будьте с нами!

*При полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна

Заказать обучение

Выразите свою реакцию! Спасибо!
Like
Love
Haha
Wow
Sad
Angry

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Политика конфиденциальности

Наш сайт использует файлы cookies, чтобы улучшить работу и повысить эффективность сайта. Продолжая работу с сайтом, вы соглашаетесь с использованием нами cookies и политикой конфиденциальности.

Принять