Как избежать ошибок при внедрении коучинга в организации
Многие из нас помнят, как появилась мода на коучинг.
Практически сразу возникло большое число разновидностей коучинга, а также предложений решить с помощью коуча практически любые проблемы. Приблизительно в те же годы коучинг стремительно ворвался и в корпоративную культуру, неся с собой понятийный хаос и неразбериху. Давайте попробуем разобраться вместе, что именно стало именоваться коучингом в организациях, а также поговорим о том, как избежать наиболее частых ошибок при внедрении коучинговой культуры.
Итак, ошибка первая.
Назовем ее “Я тебя коучу”. Именно так один из руководителей корпорации, с которой нам довелось сотрудничать, называл любую воспитательную беседу ( или даже лучше сказать, дисциплинарную) беседу со своими подчиненными. Дословно фраза звучала так “Я тебя не ругаю, я тебя коучу”.
По нашим многолетним наблюдениям, очень часто за словом “коучинг” скрывается подобие дисциплинарной беседы, когда руководитель директивно и с напором насаждает сотруднику свое мнение.
Как избежать?
Прежде всего, определиться с понятием “Коучинг “ и последовательно, настойчиво добиваться понимания процесса и структуры коучинга на всех уровнях руководства организации.
Ошибка вторая.
Дадим ей условное название “Разговор по душам”. Руководитель, чаще женского пола, участливо и внимательно расспрашивает сотрудника ( сотрудницу) о рабочей или личной ситуации, а затем так же вдумчиво и с заботой дает сотруднику совет. Мне многократно приходилось слышать, как именно этот описанный выше процесс руководители уверенно называли коучингом. И есть еще отличный бизнес неологизм для описания этого действия-глагол “коучить”.
Таким образом вместо фразы “я поговорил с ним” используется расхожее клише “я его покоучил”.
Понятно, что использование неподходящего называния как дискредитирует сам метод, так и вносит сумятицу в головы всех заинтересованных сторон.
Что делать, чтобы такие ошибки не повторялись и не множились в вашей организации?
Рецепт один, он прост и сложен одновременно .Руководителям, имеющим в подчинении сотрудников, необходимо не просто знать процесс коучинга, отличая его от процесса консультирования, но также иметь практический опыт наблюдения за реальными коучинговыми сессиями ( вживую или видео), а также опыт самостоятельного проведения с предоставлением обратной связи экспертами.
По нашим наблюдениям, именно реальные, не по сценарию, коучинговые сессии с экспертным наблюдателем дают наилучший результат в обучении.
И наконец, ошибка третья.
Раз уж мы решили давать коучинговым ошибками имена, назовем ее “Все в поля!” Из названия понятно, что речь пойдет о действии, разворачивающемся в момент взаимодействия с клиентами. Это место на бизнес слэнге как раз и называется полем. Что же мы видим здесь? И тут коучинг! В части организаций весь процесс так и называется “Полевой коучинг”. Если смотрим глубже, речь идет о структуре дня, включая подготовку и заканчивая подведением итогов. “Позвольте”- могут сказать те из вас, кто глубоко разбирается в теме коучинга- “это действительно возможно- провести весь день совместной работы с сотрудником в коучинговом формате”. Да, возможно.
Но дело в том, что в 90 процентов случаев коучингом опять называется то, что им не является.
В лучшем случае менторинг, в худшем- консультироввание. Опять налицо дискредитация метода и подмена понятий.
Что делать?
На уровне организации четко прописывать весь процесс полевого сопровождения , называя вещи своими именами.
На уровне руководителей— учиться коучингу. Чтобы четко понимать различия между менторингом, коучингом и консультированием. Чтобы владеть методом и уметь переключаться на другой инструмент в случае необходимости. Учиться с использование современных технологий, качественной обратной связи и ресурса экспертов в коучинге.
А с какими ошибками в применении коучинга в организации сталкивались Вы?
я знаю, что путь внедрения коучинга в организации непростой и небыстрый, требуется поддержка от специалистов и ролевая модель руководства