Мотивируя- мотивируй. Как создать мотивированную команду.

Мы продолжаем серию публикаций на тему Мотивация, открытый разговор.

«Я им-все, а у них глаз не горит.” Так руководители нередко описывают свои взаимоотношения с сотрудниками.

Начинаем разбираться, что именно “все”- оказывается, “и в ресторан их водил, даже с семьями, и командообразующее мероприятие на природе проводил, шашлыки ели, песни пели, всегда готов помочь, если попросят- а глаз не горит.

Работают вполсилы, все время смотрят на сторону, в курилке обсуждения- кто, куда перешел, какие условия, если не контролирую, сразу прекращают работать.”

Знакомая ситуация?

Действительно, практически у каждого менеджера были или есть ситуации, когда усилия по мотивации персонала не срабатывают.

Почему? Причин много.

Часть из них, например, стандартные условия компании или характерологические особенности сотрудника, находятся практически вне зоны нашего контроля.

Однако есть факторы, на которые руководитель без сомнения может влиять.

Стандартные советы по нематериальное мотивации сотрудников, которые можно встретить в литературе, включают набор повторяющихся инструментов из серии

вовлекать и развлекать.

Именно их чаще всего и используют в работе руководители, выбирая из списка те, которые больше приглянутся самому менеджеру.

Еще критерием отбора мотивационных мероприятий в реальной практике является позитивный ( или негативный) опыт самого руководителя.

По принципу- если работало со мной, будет работать и с моими сотрудниками.

Внимание!

Именно здесь и обосновалось одно из драматических заблуждений в области мотивации- то, что нравится мне, понравится и моим сотрудникам.

Таким образом, проекция собственных мотиваторов и, как следствие, использование одинаковых “любимых” мотиваторов для всех сотрудников- одна из ведущих причин, делающих мотивационные мероприятия неэффективными.

Итог- потраченные деньги, разочарованный руководитель, неудовлетворенные сотрудники.

Напрашивается вывод- не проецировать свои мотиваторы. Не ограничиваться (или использовать избирательно, не использовать вообще) мотивационными мероприятиями, которые нравятся менеджеру. Принять, пусть с трудом и внутренним сопротивлением, что сотрудники действительно очень разные. Очень. Разные.

Здесь уместно привести в качестве иллюстрации и, возможно, точки отсчета

мотивационную теорию американского профессора психологии Стивена Рисса.

Если очень кратко резюмировать основную идею теории, в природе существует 16 основных мотиваторов( кстати, существует премия Стивен Рисса тому, кто найдет семнадцатый- пока семнадцатый не найден- спойлер). 16 мотиваторов, причудливо переплетаясь в каждом из нас,

создают этот неповторимый мотивационный рисунок, благодаря которому мы непохожи и индвидуальны.

Согласно Стивену Риссу, у каждого из нас есть 3 основных мотиватора, которые и определяют наше поведение и выборы в большинстве случаев.

Так вот, вероятнее всего, что эти мотиваторы у ВАС И ВАШИХ СОТРУДНИКОВ НЕ СОВПАДАЮТ ( если, конечно, вы не склонные нанимать на работу только тех кандидатов, которые “такие же как я”).

Напрашивается вывод:  раз мы разные, значит, и мотивационные действия в отношении каждого сотрудника не будут одинаковыми. И тогда они имеют шанс быть эффективными.

Но начинать в любом случае лучше с себя.

Как понять, какие мотиваторы определяют мое поведение?

Самый простой путь- пройти тестирование по методу Стивена Рисса.

Как понять, что мотивирует моих сотрудников?

Спрашивать. Причем используя не прямые вопросы, на которые сотрудник вероятно даст социально ожидаемый ответ, а проективные методики расспроса.

По результату у вас появится некая виртуальная карта мотиваторов, которую вы сможете использовать для эффективной мотивации каждого из членов вашей команды.