Коучинг. Менторинг. Консультирование. Что выбрать?

Систематизация трех подходов в одной статье будет полезна, на наш взгляд, как начинающим руководителям, так и тем, кто выбирает подходящую технологию развития своих подчиненных.

В нашей практике мы часто сталкиваемся с тем, что метод, выбранный для развития сотрудника, не отвечает его текущим потребностям. Как итог- потраченное время, неудовлетворенность результатом, дискредитация метода.

На основании нашего многолетнего опыта мы беремся утверждать, что выбор неподходящего метода имеет драматические последствия. 

Сотрудник не понимает смысла происходящего, не находит ответов на свои вопросы или, наоборот, раздражается, когда ему дают прямые рекомендации. В результате неудовлетворенный сотрудник не только сам в дальнейшем не пользуется возможностями коучинга, менторинга и консультирования, но и распространяет негатив вокруг себя, заражая предубеждением своих коллег.

Именно поэтому мы решили поделиться практическими рекомендациями по выбору подходящего метода работы.

Будем вместе с Вами делать выбор между Коучингом, Менторингом и Консультированием.

Предлагаем начать с коучинга,

ведь именно коуча чаще всего приглашают, если речь идет о развитии сотрудника определенного управленческого уровня.

Мы не будем сегодня говорить о правилах, начале взаимодействия, цели, подключению руководителя, все эти темы мы обсудим в других статьях. Сейчас речь идет о следующем- коуч-да и коуч-нет.

Итак, Коуч-да.

Сотрудник имеет достаточный опыт в области, в которой работает, прежде всего в отношении задачи, которую предстоит решить.

В некоторых случаях подойдет похожий опыт на предыдущей позиции и предшествующем месте работы, если этот опыт может дать достаточно материала для принятия самостоятельных решений для решения конкретной задачи в рамках коучинга.

Если этого опыта нет, не стоит приглашать коуча для поддержки в построении и развитии бизнеса.

Лучше воспрользоваться услугами ментора или консультанта.

Важным условием для работы с коучем

также является готовность и общее понимание правил игры, а именно того, что в рамках встреч предстоит не консультирования, а серьезная внутренняя работа над задачами.

Следующий метод- менторинг.

Здесь мы тоже часто сталкиваемся с подменой понятий.

Сотрудник в качестве ментора порой получает более опытного коллегу, который делиться с ним секретами мастерства и выживания в организации.

При этом забывая, что

классический менторинг предполагает “выращивание навыка”-ментор не просто рассказывает, но и показывает, как именно нужно делать то или иное действие, а потом дает попробовать своему подопечному.

Основным условием

для выбора метода является отсутствие опыта (или переносимого ) опыта в отношении задачи, которую предстоит решить.

Ситуация, когда опытный коллега  делится наблюдениями и опытом, ближе к консультированию, когда есть решения и предложения со стороны, а сам сотрудник решает, что и как именно применить.

Таким образом, если нет классической передачи навыка,  а есть свобода выбора делать/не делать, такое взаимодействие правильнее будет назвать именно консультированием.

В роли водораздела выступает прежде всего опыт в отношении задачи, а уже затем дополнительные факторы, которые мы обсудили выше.