Пять шагов по внедрению коучинговой культуры в организации.

Многие современные организации ставят перед собой задачу по внедрению и развитию коучинговой культуры.

К сожалению, на практике осуществить эту задачу очень непросто.

В этой статье мы поделимся своим многолетним опытом по внедрению коучингового подхода в международных организациях и разных культурах.

Понимание потенциальных ограничений и необходимых шагов  поможет сэкономить время и деньги организации, а также избежать разочарования в самом методе.

Итак, ваша организация приняла решение, что планирует развивать коучинговый подход для развития и удержания сотрудников.

С чего начать?

Первое и, на наш взгляд, ключевое.

Необходимо, чтобы идея активно поддерживалась на самом высоком уровне организации.

Иначе все ваши усилия будут упираться в скепсис или, в лучшем случае, вольные интерпретации коучингового подхода на уровне генерального менеджмента.

Что сделать?

Проверено практикой- участие top руководителей в разовом обучении коучингу проблемы не решает.

Для того, чтобы руководство организации действительно поддерживало дальнейшие усилия по внедрению,

необходим личный ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ опыт коучинга.

Оптимальный вариант- подобрать подходящего коуча для руководителя на самых начальных этапах внедрения или даже раньше, с тем, чтобы к моменту начала активной фазы внедрения у руководителя появился личный опыт решения задач с помощью коучинга. Если у top руководителя уже был положительный опыт работы с коучем ранее- прекрасно.

Если же опыт был и он отрицательный- это существенно затруднит дальнейшее внедрение за счет изначального предубеждения, которое крайне трудно потом преодолеть.

Потому что даже если с высокой трибуны такой руководитель и будет говорить о пользе коучинга, личное негативное отношение всегда так или иначе будет считываться аудиторией.

Проверено многократно. Не работает.

Второе- договориться между собой, как именно будет выглядеть коучинговая культура в вашей организации.

Как именно сдвигов вы хотите достичь? Хотите ли внедрить определенные стандарты коучинга, если да- то как они будут выглядеть? Как именно вы будете измерять результаты внедрения коучинговой культуры? Кого и как обучать? Как, наконец, контролировать использование метода коучинга и удовлетворенность разных уровней организации произошедшими изменениями?

Третье- само обучение.

Если в организации несколько уровней менеджмента, нет никакого смысла в обучении менеджеров первого уровня без поддержки последующих.

Как организовать эту поддержку?

На среднем уровне менеджмента полноценное аудиторное обучение уже может являться полноценным инструментом внедрения.

Необходимым, но недостаточным.

Поскольку через 1-2 месяца после обучения новому непростому навыку без соответствущей систематической поддержки от знаний не останется и следа.  Таким образом, группы поддержки, посттренинговые супервизии и встречи участников обязательны для дальнейшего формирования навыка коучинга.

Однако на уровне среднего менеджмента и ниже основным препятствием во внедрении коучинговой культуры, по нашим наблюдениям, является даже быстрое “выветривание” знаний. А собственный, уже имеющийся опыт, неверной трактовки метода,  когда коучингом называется предоставление советов вкрадчивым тоном и откровенно наводящие  на определенные ответы вопрос.

Порой это бывает практически непреодолимой проблемой, ведь хорошо известно, что проще научить с нуля, чем переучить, когда уже сформирован устойчивый навык.

Почему так важно, чтобы менеджер среднего звена очень четко понимал концепцию коучинга и методы, которые будет использовать организация?

Конечно, потому что именно этот уровень руководителей будет предоставлять обратную связь менеджерам первого уровня.

Если здесь возникнет  сбой за счет разного понимания подхода- вся система не будет работать.

Четвертое- обучение первого уровня менеджеров, то есть непосредственное тех, кто больше всего взамодействует с линейным персоналом и , если так можно выразиться, “несет коучинговую культуру в массы” 

Препятствие то же- искаженное понимание коучинга, устойчивые и неправильные псевдокоучинговые привычки давать советы вкрадчивым голосом и наводить своими вопросами на нужные ответы. И принципы обучения- тоже те же- полноценный тренинг и дальнейшая поддержка и обратная связь

И, наконец, пятое.

Коучинговую культуру необходимо постоянно поддерживать действиями.

Без поддержки даже самое блестящее обучение даст очень кратковременный результат, а эффективнейший метод- просто в набор шуршащих лозунгов о том, что организация поддерживает коучинговую культуру.

Как поддерживать?

Самое просто- то, о чем мы писали выше. Супервизии, посттренинговые встречи, группы по обмену опытом в интранете и внутренних социальных сетях. Включение согласованных в компании алгоритмов  в систему оценки руководителей. Повышение квалификации с помощью более продвинутых тренинговых программ.

Кроме этого, существует еще один работающий, очень сильный, на наш взгляд, способ действительно поддерживать коучинговую культуру.

Это система подготовки и привлечения к работе внутренних коучей из тех менеджеров, которые хотят углублять свои коучинговые навыки и развиваться в этой теме.

Такой внутренний ресурс хорошо ипользовать для дальнейшего развития руководителей, поддержки продвижения и изменений, а также для создания атмосферы в организации, когда сотрудники видят реальные примеры применения коучинга в развитии людей и использовать это ресурс для повышения эффективности и личного развития.

Итак, необходимыми условиями для успешного внедрения коучинговой культуры мы считаем личную вовлеченность руководства организации, наличие четкого видения и стратегии внедрения, последовательное обучение менеджмента, а также создание внутренней системы поддержки.

Успехов!